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Ursache-Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard – Empirische Erkenntnisse zu ihrer Existenz

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Controlling & Management Aims and scope

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Notes

  1. U.a. Kaplan/Norton (1992), Kaplan/Norton (1993) und Kaplan/Norton (1996).

  2. Malmi (2001). Ähnlich bei Kieser (2000).

  3. Vgl. u. a. Ittner /Larcker/Rajan (1997) und Shields (1997).

  4. Hier sei z. B. auf die Firmen General Electric und Schott, aber auch das französische Tableaux de Bord verwiesen. Vgl. dazu und zu weiterer Literatur Weber/Schäffer (2000), S.5f.

  5. Vgl. Atkinson et al. (1997) und Shields (1997).

  6. Vgl. Silk (1998), Malmi (2001), Marr (2001), Rigby (2001), Speckbacher/Bischoff/Pfeiffer (2003) und Nielsen/Sørensen (2004).

  7. So verknüften sie die BSC u.a. mit dem Ausdruck „Translating strategy into action“, vgl. Kaplan/Norton (1996).

  8. Nur fünf Jahre nach der Veröffentlichung von Kaplan/Norton (1996) betrug nach einer Studie von Speckbacher/Bischof/Pfeiffer die Umsetzung im deutschsprachigen Raum über 25%. Nur ein Jahr zuvor nutzen nach Sandt (2004, S.121) nur 8% der betrachteten Unternehmen die BSC.

  9. Zu einer kurzen Skizze und einer Kategorisierung der Kritik sei z. B. auf Ahn (2005) verwiesen.

  10. Vgl. Malmi 2001 und Speckbacher/Bischoff/Pfeiffer (2003), die verdeutlichen, dass nur 17% der Unternehmen eine andere als die klassischen vier Perspektiven in ihrer BSC verwenden.

  11. Dies korrespondiert damit, dass die BSC zumeist als Ansatz propagiert wird, der auf Ursache-Wirkungsbeziehungen (zwischen den vier Perspektiven Organisationales Lernen und Entwicklung, interne Prozesse, Kunden und Finanzen) basiert. Vgl. u.a. Kaplan/Norton (1996 und 2001), Atkinson et al. (1997), S. 26, Nørreklit (2000), S.70 und Hoque/James (2000), S.2–3. Nur Ausnahmen betonen, dass „measurement systems without cause-and-effect logic may qualify as BSCs”, Malmi (2001), S.216.

  12. Vgl. Nørreklit (2000), S.68.

  13. Vgl. De Haas/Kleingeld (1999) und Nørreklit (2000), S. 68.

  14. Nørreklit (2000), S. 77.

  15. Vgl. Nørreklit (2000), S. 77.

  16. Vgl. Beyer/Trice (1982), S. 598 – 601, Menon/Varadarajan 1992, S.54– 62 und Karlshaus (2000), S.22– 24. Die dritte Nutzungsart wird als symbolische Nutzung bezeichnet. Diese Kategorisierung der Nutzungsarten ist insbesondere im Bereich des Marketing üblich, vgl. Karlshaus (2000), S.22– 54.

  17. In Deutschland werden Kostenrechnungssysteme und Kennzahlen sogar überwiegend konzeptionell genutzt, vgl. Karlshaus (2000), S.113, bzw. Sandt (2004), S.173.

  18. Vgl. Nørreklit (2000), S.77.

  19. Vgl. z.B. Malina/Selto (2004).

  20. Vgl. Nørreklit (2000), S.75.

  21. Vgl. Hoque/James (2000), S. 3.

  22. Vgl. z.B. Weber/Schäffer (2000), S.11f.

  23. Vgl. Hoque/James (2000).

  24. Für eine ausführliche Darstellung zum (Netto-)Kundennutzen und seinen Determinanten sei auf Beutin (2000) und Homburg et al. (2005) verwiesen.

  25. Allgemein wird angenommen, dass der Zufriedenheitsbewertung das Confirmation-/Disconfirmation-Paradigma zugrunde liegt. Vgl. dazu Churchill/Suprenant (1982), Homburg/Stock (2003), S.19f.

  26. Vgl. Jones/Sasser (1995), Herrmann/Johnson (1999), Giering (2000), Olsen (2002), Homburg/Becker/Hentschel (2003) und Homburg/Giering/Menon (2003).

  27. Vgl. Beutin (2000).

  28. Vgl. Beutin (2000), S.147ff., der belegt, dass sich Produkt- und Servicequalität sowie Flexibilität – alles Ergebnisse interner Unternehmensprozesse – positiv auf den Beziehungsnutzen und damit auf den Nettokundennutzen auswirken.

  29. Auch empirisch erweist sich die Güte der internen Prozesse und die Produkt- und Servicequalität nicht nur als starker Treiber des Kundennutzens, sondern auch von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Vgl. u.a. Brady/Robertson (2001), Caruana (2000), Ranaweera/Neely (2003), Sivadas/Baker-Prewitt (2000), Stank/Goldsby/Vickery (1999), Wetzels/de Ruyter/van Birgelen (1998) und Lee/Lee/Feick (2001).

  30. Vgl. Hoque/James (2000).

  31. Vgl. z. B. Peter (1997), S.41–50.

  32. Vgl. Wallenburg (2004), S.26ff. sowie Bruhn/Georgi (2005). Annahme ist hierbei, dass beide Funktionen stetig sind.

  33. Die Kausalanalyse ist ein multivariates statistisches Verfahren, bei dem auf Basis von empirisch gemessenen Varianzen und Kovarianzen der beobachteten, manifesten Variablen Rückschlüsse auf die Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den zugrunde liegenden theoretischen, latenten Variablen gezogen werden. Ihre Anwendung in der BWL wurde insbesondere durch Bagozzi (1980, 1982) vorangetrieben. Inzwischen bildet die Kausalanalyse innerhalb der betriebswirtschaftlichen Forschung den Standard für großzahlige empirische Untersuchungen.

  34. Vgl. Anderson/Gerbing (1988).

  35. Reliabilität gibt die formale Genauigkeit der Messung an, vgl. Peter (1979), S. 6. Dabei ist nicht von Bedeutung, ob auch das „Richtige“ gemessen wird. Das betreffende Messinstrument muss lediglich unter konstanten Messbedingungen zu reproduzierbaren, konsistenten und von Zufallsgrößen unbeeinflussten Ergebnissen führen; vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S.428. Validität bezieht sich auf die konzeptionelle Richtigkeit einer Messung. Ein Messinstrument ist valide, wenn es tatsächlich das misst, was es messen soll, die Messung also frei von zufälligen und systematischen Fehlern ist. Reliabilität ist also notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung für Validität, vgl. Churchill (1979), S.65.

  36. Bei Unternehmen ohne klar untergliederte Geschäftseinheiten wurden die Informanten gebeten, alle Antworten auf das ganze Unternehmen zu beziehen.

  37. Die Befragung von Schlüsselinformanten im Rahmen interorganisationaler Beziehungen ist generell üblich, aber nicht unumstritten. Zu einer ausführlichen Diskussion der Problematik bei der Befragung von Schlüsselinformanten vgl. Phillips (1981) und insbesondere Ernst (2001), S.87ff., Homburg (1998), S.78f., sowie Walter (1998), S. 187ff. Informanten sind insbesondere dann geeignet, wenn sie ein umfassendes Wissen über die betrachteten Bereiche aufweisen.

  38. Vgl. Peter (1997), S.153.

  39. Es wurde ein Non-Response-Bias-Test durchgeführt. Dabei wurde die Stichprobe anhand des Rücklaufdatums in drei gleich große Teile zerlegt und dann das Drittel der früh antwortenden Unternehmen mit dem Drittel der spät antwortenden Unternehmen verglichen. Dabei liegt in Anlehnung an Armstrong/Overton (1977), S.397, die Annahme zugrunde, dass die zuletzt antwortenden Unternehmen den Unternehmen ähnlicher sind, die nicht teilgenommen haben.

  40. Vgl. Dess/Robinson (1984).

  41. Vgl. Venkatraman/Ramanujam (1986).

  42. Vgl. Irving (1995).

  43. Vgl. u. a. Dehler (2001).

  44. Vgl. Dehler (2001).

  45. Vgl. Weber/Dehler (1999) und Wallenburg (2004).

  46. Vgl. Ruekert/Walker/Roering (1985).

  47. Vgl. u. a. Schäffer/Willauer (2003) und Spillecke (2006).

  48. Vgl. Homburg/Giering (1998).

  49. Meist wird Nunnally (1967), S. 245 f, gefolgt, der für bewährte Skalen einen Grenzwert von 0,7 vorschlägt.

  50. Um dies zu prüfen, wurde entsprechend des Fornell/Larcker-Kriteriums die durchschnittlich erfasste Varianz von jeweils zwei Konstrukten ihrer gegenseitigen quadrierten Korrelation gegenübergestellt, vgl. Fornell/Larker (1981).

  51. Vgl. Bollen/Stine (1992).

  52. Vgl. Nørreklit (2000), S.75.

  53. Hier sei u.a. auf Weber/Schäffer 2000, S. 13 f., hingewiesen.

  54. Vgl. u.a. Malina/Selto (2004).

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  1. WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar, Deutschland

    Carl Marcus Wallenburg &  Jürgen Weber

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Wallenburg, C.M., Weber, J. Ursache-Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard – Empirische Erkenntnisse zu ihrer Existenz. Z Control Manag 50, 245–256 (2006). https://doi.org/10.1365/s12176-006-0548-5

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