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Emotionalität in der Arbeitsproduktivität des Servicepersonals

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Dienstleistungsproduktivität

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Zusammenfassung

Um sich in wirtschaftlich schwierigen Zeiten erfolgreich am Markt behaupten zu können, greifen Dienstleistungsunternehmen auf verschiedene bewährte Maßnahmen zurück. Eines der am häufigsten und oftmals auch zuerst eingesetzten Instrumente ist die Suche nach und Realisierung von Kosteneinsparpotenzialen (Parasuraman 2002, S. 6). Somit stehen Ansätze der Automatisierung, Standardisierung und/oder Modularisierung im unternehmerischen Fokus, um letztendlich die (Prozess-)Kosten zu reduzieren. Zudem wird gerade bei personalintensiven Dienstleistungen versucht, Personal einzusparen, wie z.B. im Einzelhandel und bei Banken. Unter der Annahme eines gleichbleibenden Outputs, wie es bei der Produktion von Sachgütern üblich ist, wird folglich die Produktivität gesteigert (Grönroos/Ojasalo 2004, S. 415). Bei Dienstleistungen ist diese klassische Herangehensweise insofern als besonders problematisch zu bezeichnen, da die Produktivität (gemessen als Input-Output-Relation; Dobni 2004, S. 304; Grönroos/ Ojasalo 2004, S. 414f.; Bienzeisler/Löffler 2005, S. 216; Bruhn/Stauss 2005, S. 16) keinerlei Aussage zur Qualität einer Dienstleistung macht. Dabei sind sowohl positive als auch negative Effekte für den Kunden und dessen Qualitätswahrnehmung denkbar. So können z.B. durch einen effizienteren Einsatz von Inputfaktoren die Prozesszeiten reduziert und damit die Produktivität gesteigert werden. Sofern der Kunde hierdurch seine Leistung schneller und kostengünstiger erhält, steigen folglich auch der wahrgenommene Wert der Leistung und somit die Kundenzufriedenheit. Im Falle, dass es sich bei den Prozesszeiten jedoch um Beratungszeiten handelt, kann eine schnellere Leistungserbringung als „unliebsame Abfertigung“ empfunden werden, weshalb der wahrgenommene Kundennutzen und somit die Kundenzufriedenheit sinken. Eine reine Kostenfokussierung zur Erhöhung der Dienstleistungsproduktivität kann in solch einem Falle zu negativen Konsequenzen, z.B. in Form eines Umsatzrückgangs für Unternehmen, führen (Grönroos/Ojasalo 2004, S. 415). Dementsprechend muss die Kostenperspektive um Indikatoren der Schnelligkeit, Einfachheit, Innovativität und insbesondere Qualität ergänzt werden (Cleghorn 1992; Filiatrault et al. 1996; Dobni et al. 2000; Singh 2000; Gummesson 2001; Parasuraman 2002). Infolgedessen ist ersichtlich, dass eine Betrachtung der Dienstleistungsproduktivität ohne den Einbezug von Qualitätsaspekten möglicherweise zu Fehlinterpretationen führt. In Quintessenz reicht es weder aus, sich bei einer Analyse der Dienstleistungsproduktivität lediglich auf die Inputseite zu beschränken, noch die Input-Output-Relation alleinig zu betrachten.

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Author information

Authors and Affiliations

  1. Lehrstuhls für Dienstleistungsmarketing an der EBS Business School, Universität für Wirtschaft und Recht, Oestrich-Winkel

    Prof. Dr. Matthias H. J. Gouthier (Inhaber)

  2. Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart

    Walter Ganz M.A. (Institutsdirektor)

Authors
  1. Prof. Dr. Matthias H. J. Gouthier
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  2. Walter Ganz M.A.
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Editors and Affiliations

  1. Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät, Universität Basel, Basel

    Manfred Bruhn (Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre) (Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre)

  2. Technischen Universität München, München

    Manfred Bruhn (Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre) (Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre)

  3. Universität Hohenheim, Hohenheim

    Karsten Hadwich (Professor für Betriebswirtschaftslehre) (Professor für Betriebswirtschaftslehre)

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Gouthier, M., Ganz, W. (2011). Emotionalität in der Arbeitsproduktivität des Servicepersonals. In: Bruhn, M., Hadwich, K. (eds) Dienstleistungsproduktivität. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-6663-6_15

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