Zusammenfassung
Bevor die Portfolio-Analyse dargestellt wird, sollen zunächst die Konzepte erklärt werden, auf denen sie beruht. Dazu zählen neben der PIMS-Studie und dem Erfahrungskurven-Konzept das Lebenszyklusmodell. Anschließend werden das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio und das Marktattraktivitäts-Wettbe-werbspositions-Portfolio dargestellt, und es wird auf die Möglichkeiten zur Berücksichtigung von schrumpfenden Märkten und unsicheren Daten (Unschärfenpositionierung) eingegangen.
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Literatur
Vgl. Buzzell, R. D.; Gale, B. T.: 1989, S. 32; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 59; Eybl, D.: 1984, S. 151 ff.; Venohr, B.: 1988, S. 79.
Vgl. Schoeffler, S.; Buzzel, R. D.; Heany, D. F.: 1974, S. 141 ff.
Quelle: Neubauer, F. F.: 1990, S. 142.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 60.
Vgl. Schoeffler, S.: 1977, S. 5; Neubauer, F. F.: 1990, S. 143 f.
Vgl. Thiétart, R. A.; Vivas, R.: 1982, S. 1 ff. Zitiert nach Romer, K. H.: 1988, S. 261.
Investitionskürzungen werden auch auf schrumpfenden Märkten, insbesondere bei der Abschöpfungsstrategie, zur Verbesserung des Cash Flows vorgeschlagen. Außerdem wird generell bei den Austrittsstrategien eine Kapazitätsanpassung zur Vermeidung von Überkapazitäten angestrebt. Siehe Kapitel 3.2.3.
Zu den Kritikpunkten an der PIMS-Studie vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 71 f. und die dort angegebene Literatur. Zur PIMS-Studie im Zusammenhang mit gesättigten Märkten vgl. Romer, K. H.: 1988, S. 263 ff.
Vgl. Hedley, B.: 1990a, S. 177; Henderson, B. D.: 1984, S. 20; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 72.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 77 f.
Quelle: Henderson, B. D.: 1984, S. 114.
Vgl. Henderson, B. D.: 1984, S. 19.
Zur Relevanz der Erfahrungskurve für Investitonsstrategien vgl. Lücke, W.: 1990, S. 231 ff.
Meffert, H.: 1986, S. 369.
Neben der Umsatz- und der Kostenentwicklung kann auch z. B. die Entwicklung von Gewinn, Deckungsbeitrag, Grenzumsatz, Grenzkosten, Grenzgewinn oder Cash-Flow dargestellt werden.
In zahlreichen, vor allem absatzorientierten Veröffentlichungen, wird nicht zwischen dem Entstehungs- und dem Marktzyklus unterschieden. Hier bezieht sich der Lebenszyklus dann ausschließlich auf den Marktzyklus. Vgl. Meffert, H.: 1986, S. 369; Becker, J.: 1992, S. 533.
Vgl. Hentze, J.; Brose, P.; Kammel, A.: 1993, S. 277 f.; Pfeiffer, W.; Bischoff, D.: 1981, S. 135 f.;
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 74 f.
Vgl. die Übersicht bei Becker, J.: 1992, S. 533.
In Anlehnung an Kreikebaum, H.: 1993, S. 75.
Vgl. Becker, J.: 1992, S. 535 f.
Die Break-Even-Analyse (Gewinnschwellenanalyse) ist ein Verfahren zur Berechnung der Absatzmenge, bei der das Produkt in die Gewinnzone eintritt (Break-Even-Point). Vgl. Bramsemann, R.: 1990, S. 335 ff.
Vgl. Becker, J.: 1992, S. 539.
Vgl. hierzu Becker, J.: 1992, S. 539 f.
Vgl. Cox, W. E.: 1967, S. 375 ff.
Vgl. Becker, J.: 1992, S. 541.
Vgl. Meffert, H.: 1974, S. 95 f.
Typische Lebenszyklen wurden in empirischen Studien beispielsweise im Konsumgüterbereich oder der Automobilindustrie festgestellt. Vgl. Barksdale, H. C.; Harris, C. E.: 1982, S. 75. Eine Gesetzmäßigkeit oder Verallgemeinerung läßt sich daraus jedoch nicht ableiten. Vgl. Meffert, H.: 1986, S. 373; Kreikebaum, H.: 1993, S. 76.
Vgl. Hahn, D.: 1990a, S. 221; Kreikebaum, H.: 1993, S. 87 ff.; Becker, J.: 1992, S. 357; Bramsemann, R.: 1990, S. 256 ff.; Hax, A. C.; Majluf, N. S.: 1988, S. 152 ff.; Rudolph, F.: 1991, S. 181; Dunst, K. H.: 1983, S. 90.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 192; Lange, B.: 1981, S. 46.
Vgl. Becker, J.: 1992, S. 358 f.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 89.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 89.
Der relative Marktanteil ist definiert als das Verhältnis des eigenen Marktanteils zu jenem des stärksten Konkurrenten oder der drei stärksten Unternehmen.
Vgl. Dunst, K. H.: 1983, S. 97; Hedley, B: 1990b, S. 197.
Die Position der zwei Trennlinien ist umstritten. Die Trennlinie zwischen niedriger und hohem relativen Marktanteil wird von einigen Autoren bei 1,0 bei anderen bei 1,5 Prozent gezogen. Für den Übergang von einem niedrigen zu einem hohen Marktwachstum reichen die Vorschläge für die Position der Trennlinie von 4 bis 15 Prozent Marktanteil. Zu den verschiedenen Ansätzen siehe die Fußnote 9 bei Trümmer, A.: 1990, S. 99.
Vgl. Albach, H.: 1978, S. 705 ff. Vgl. Becker, J.: 1992, S. 359.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 89; Hedley, B.: 1990b, S. 194.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 339. Trümmer, A.: 1990, S. 121.
Vgl. Barksdale, H. C.; Harris, C. E.: 1982, S. 74 ff; Gelb, B.: 1982, S. 8 ff.
Vgl. Gelb, B.: 1982, S. 11.
Die Unterteilung der Felder sieht nur eine grobe Differenzierung des Marktwachstums in hoch, niedrig und negativ vor. Vgl. Barksdale, H. C.; Harris, C. E.: 1982, S. 79.
Auf die Besonderheiten der Strategieformulierung bei Barksdale/Harris wird im folgenden noch näher eingegangen.
Vgl. Barksdale, H. C.; Harris, C. E.: 1982, S. 79 f.
Vgl. Barksdale, H. C.; Harris, C. E.: 1982, S. 79 f.
Vgl. Barksdale, H. C.; Harris, C. E.: 1982, S. 80.
Siehe zu den strategischen Alternativen auf schrumpfenden Märkten Kapitel 3.2.
Selbstverständlich sind auch außergewöhnliche Entwicklungsrichtungen möglich. Die Firma Proctor and Gamble führte beispielsweise in den Vereinigten Staaten “Charmin toilet tissue” in einen reifen Markt ein. Zunächst wurde die Marke in die Dog-Kategorie eingeordnet. Als die Konsumenten die hohe Qualität des Produktes erkannten, wurde “Charmin” zum Marktführer der Branche und für das Unternehmen zur Cash Cow. Vgl. Barksdale, H. C.; Harris, C.E.: 1982, S. 81.
“‘War horses’ are veteran products that have been successful and still hold a strong market position.” Barksdale, H. C.; Harris, C. E.: 1982, S. 81.
Barksdale, H. C.; Harris, C. E.: 1982, S. 81.
Vgl. Barksdale, H. C.; Harris, C. E.: 1982, S. 81.
Vgl. Trummer, A.: 1990, S. 120.
Vgl. Hinterhuber, H. H.: 1992a, S. 112 ff.
Trummer weist darauf hin, daß lediglich eine umfassendere Definition des Kriteriums “Marktvolumenveränderung” notwendig ist, damit auch schrumpfende Märkte erfaßt werden können. Vgl. Trummer, A.: 1990, S. 107.
Die Bedeutung des Marktwachstums für die Analyse korrespondiert mit der gewählten Gewichtung der Ausprägung. Vgl. Trummer, A.: 1990, S. 109.
Ein differenzierter Kriterienkatalog für ein Marktattraktivitäts-Wettbewerbspositions-Portfolio ist im folgenden Kapitel im Rahmen der Unschärfenpositionierung dargestellt.
Zur Delphi-Methode vgl. Götze, U.; Rudolph, F.: 1994, S. 16 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Hinterhuber, H. H.: 1992a, S. 133 ff.
Vgl. Hinterhuber, H. H.: 1992a, S. 109; Kreikebaum, H.: 1993, S. 91.
Vgl. Hinterhuber, H. H.: 1977, S. 94 f.
Vgl. Hinterhuber, H. H.: 1977, S. 95 f.
Die Übersicht stelle eine Zusammenfassung der Darstellungen von Hinterhuber und Hax/Majluf dar. Vgl. Hinterhuber, H. H.: 1977, S. 90 ff.; Hax, A. C.; Majluf, N. S.: 1988, S. 199; Trummer, A.: 1990, S. 110.
Vgl. Höfher, K.; Winterling, K.: 1982, S. 248; Becker, J.: 1992, S. 364.
Vgl. Ansoff, H. I.; Kirsch, W.; Roventa, P.: 1981, S. 964.
Vgl. Ansoff, H. I.; Kirsch, W.; Roventa, P.: 1981, S. 969 f.
Die Szenario-Technik kann gut in Verbindung mit der Portfolio-Technik eingesetzt werden. Für unterschiedliche Szenarien können alternative Ziel-Portfolios entwickelt werden. Vgl. Ansoff, H. I.; Kirsch, W.; Roventa, P.: 1981, S. 983. Zur Szenario-Technik vgl. Götze, U.: 1993. Alternativ zu einer Drei-Punkt-Schätzung sind auch statistische Verfahren einsetzbar. Wird beispielsweise für jedes Kriterium eine Verteilung der Einzeldimensionen gebildet, dann kann die Aggregation der Einzeldimensionen mit Hilfe der Monte-Carlo-Methode erfolgen. Vgl. Ansoff, H. I.; Kirsch, W.; Roventa, P.: 1981, S. 974 ff.
Vgl. Ansoff, H. I.; Kirsch, W.; Roventa, P.: 1981, S. 972. Für die Durchführung der Portfolio-Analyse stehen zahlreiche EDV-gestützte Hilfsmittel zur Verfügung. Vgl. Steinle, C.; Harmening, S.: 1994, S. 229 ff.; Kessing, O.: 1994, S. 357 ff.; Rudolph, F.: 1992, S. 26 ff.; Schleppegrell, J.: 1986; Baetschmann, H.: 1985; Fengler, D.; Simon, B.: 1993, S. 33 ff.; Steffenhagen, H.; Depluet, E.: 1987; Witt, F. J.: 1992; Mertens, P.;Griese, J.: 1991. Hier wurde ein auf Microsoft Excel basierendes System verwendet, das am Institut für Betriebswirtschaftliche Produktions- und Investitionsforschung, Abteilung für Unternehmensplanung, entwickelt wurde. Vgl. Bruns, R.: 1993, S. 55 ff.
Die Anzahl der Bewertungen kann sich verringern, wenn bezüglich eines Kriteriums keine Unsicherheit besteht (siehe z. B. in Abbildung 3.1.5.–1: Image des Unternehmens bei der SGE E).
Aus der Portfolio-Matrix ist jedoch nicht ersichtlich, ob sich eine strategische Geschäftseinheit auf einem Wachstumsmarkt, einem stagnierenden oder schrumpfenden Markt befindet. Vgl. Trummer, A.: 1990, S. 107.
Beispielsweise liegt die Marktattraktivität für die strategische Geschäftseinheit D bei einer optimistischen Bewertung bei 25, 2 Prozent.
Vgl. Höfher, K.; Winterling, K.: 1982, S. 254.
Zur Auswahl der Kriterien vgl. Hinterhuber, H. H.: 1992a, S. 85; Becker, J.: 1992, S. 361 f.; Abell, D. F.; Hammond, J. S.: 1979, S. 191. Zur Dreipunkt-Schätzung vgl. Ansoff, H. I.; Kirsch, W.: Roventa, P.: 1981, S. 964.
Zur Szenariotechnik vgl. Götze, U.: 1993; Reibnitz, U. von: 1992.
Vgl. Roventa, P.: 1981, S. 167 ff.
Vgl. Albach, H.: 1978, S. 709 f.
Vgl. Hahn, D.: 1990a, S. 232 ff.
Vgl. Grässle, A. A.: 1984, S. 109 f.; Wilken, C.: 1993, S. 131 ff.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 92 f.
Vgl. Porter, M. E.: 1989, S. 405 ff.
Außerdem bleiben bei der Diskussion der finanzielle Mittel Zinsen weitgehend unberücksichtigt. Die Portfolio-Analyse wird daher den statischen Methoden zugeordnet. Vgl. Trummer, A.: 1990, S. 119.
Vgl. Albach, H.: 1978, S. 706.
Vgl. Ansoff, H. I.; Kirsch, W.; Roventa, P.: 1981, S. 966.
Vgl. Albach, H.: 1978, S. 714.
Vgl. Trummer, A.: 1990, S. 111.; Vollmer, T.: 1983, S. 141 ff.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 93.
Vgl. Steinle, C.; Lawa, D.; Lier, A.: 1993, S. 813.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 182 f.; Mauthe, K. D.; Roventa, P.: 1982, S. 192; Gaitanides, M.: 1980, S. 70.
Erste Kennzahlenrechnungen stammen aus den U.S.A. Dort werden Kennzahlen auch definiert als “relationship, or proportion, that one amount bears to another”. Guthmann, H. G.: 1960, S. 102.
Vgl. Reichmann, T.: 1990, S. 15; Horváth, P.: 1994, S. 554; Staehle, W. H.: 1969, S. 49 f. und S. 90 f. Soweit sich qualitative Informationen quantitativ erfassen oder in quantitative Daten transformieren lassen, können auch für qualitative Sachverhalte Kennzahlen gebildet werden.
Nach Schmaltz wurden Kennzahlenrechnungen erstmals von Kreditsachbearbeitern für Finanzanalysen verwendet. Vgl. Schmaltz, K.: 1927, S. 88. Shultz/Reinhardt behaupten hingegen, daß “the first suggestions for ratio analysis appeared in a book on railroad security investment analysis, published in 1900”. Shultz, W. J.; Reinhardt, H.: 1964, S. 131 zitiert nach Staehle, W. H.: 1969, S. 44.
Beim Betriebsvergleich beziehen sich die Kennzahlen i. d. R. auf Unternehmen der gleichen Branche. Vgl. Reichmann, T.: 1990, S. 16.
Vgl. Staehle, W. H.: 1969, S. 49 ff., Bramsemann, R.: 1990, S. 339, Reichmann, T.: 1990, S. 17; Horváth, P.: 1994, S. 555.
Die Eignung von Kennzahlen als Controllinginstrument kann durch eine Kennzahlennormierung und Entwicklung von Kennzahlensystemen beträchtlich erhöht werden. Mit der Kennzahlennormierung soll die betriebliche oder überbetriebliche Vergleichbarkeit der Kennzahlen gewährleistet werden. Auf die Kennzahlensysteme wird im Kapitel 4.3. eingegangen. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 555.
Außerdem finden Kennzahlen bei der externen Analyse eine breite Anwendung als bilanzkritische Kennziffern. Vgl. Stüdemann, K.: 1970, S. 392 ff.
Der Cash-Flow wird in der Literatur unterschiedlich definiert und im deutschsprachigen Raum auch als Bruttoüberschuß, Finanzüberschuß, Nettoeinnahmen, Innenenfinanzierung, erfolgswirksamer Zahlungsmittelüberschuß, betriebsbedingter Einnahmenüberschuß bzw. betriebsbedingter Umsatzüberschuß und im anglo-amerikanischen Raum auch als net cash income, net cash generated from operations und net cash generation bezeichnet. Vgl. Perri-don, L.; Steiner, M.: 1988, S. 347; Stüdemann, K.: 1970, S. 393; Busse von Colbe, W. 1976, S. 242; Lachnit, L.: 1973, S. 59 ff.
Vgl. Siegwart, H.: 1990, S. 13.
Im Rahmen dieser Arbeit steht die ertragswirtschaftliche Sichtweise im Vordergrund. Für die finanzwirtschaftliche Analyse wird beispielsweise der Total Cash Flow gebildet. Der Total Cash Flow soll aufzeigen woher die Mittel stammen, die zur Finanzierung benötigt werden. Dafür werden alle Bilanzveränderungen der Aktiva und Passiva erfaßt und die Mittelverwendung und Mittelherkunft gegenübergestellt. Vgl. Leutinger, I.: 1987, S. 15. Die Kapitalflußrechnung wird meist als Ergänzung zur Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung aufgestellt, mit dem Hauptzweck, die Zahlungsbereitschaft aufzuzeigen. Die Kapitalflußrechnung ist vorallem ein bedeutendes Instrument zur Sicherstellung der Zahlungsbereitschaft auf Wachstumsmärkten. Zur Kapitalflußrechnung vgl. beispielsweise Busse von Colbe, W.: 1993, Sp. 1074 ff; Busse von Colbe, W.: 1966, S. 82 ff. Coenenberg, A. G.: 1990, S. 608 ff. Zur Kapitalflußrechnung für eine Investitionsstrategie vgl. Alde, M.: 1994, S. 21 ff.
Vgl. Hub, H.; Strebel, H.: 1976, S. 303 f.
Refäuter errechnet den “strategischen Cash Flow” aus der Differenz von Einzahlungen aus Desinvestitionen, Auszahlungen für Investitionen und sonstigen zurechenbaren strategischen Auszahlungen. Der strategische Cash Flow wird dem operativen Cash Flow gegenübergestellt. Vgl. Refäuter, D.: 1990, S. 142 ff.
Für die direkte Ermittlung des Cash Flows schlagen Perridon/Steiner vor die Differenz aus “Betriebseinnahmen (zahlungswirksame Erträge)” und “Betriebsausgaben (zahlungswirksame Aufwendungen)” zu bilden. Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.: 1988, S. 348. Ähnlich definiert Busse von Colbe den Cash Flow als Nettoertragseinnahme und bildet die Differenz aus Ertragseinnahmen und Aufwandsausgaben. Vgl. Busse von Colbe, W. 1976, S. 241 ff. Horváth bestimmt den Cash Flow aus dem einnahmenwirksamen Ertrag und dem einnahmenwirksamen Aufwand. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 515.
Ertrag stellt den Wertezugang einer Periode dar und ist immer gewinnsteigernd. Aufwand stellt den bewerteten Verzehr von Gütern und Dienstleistungen einer Periode dar und ist immer gewinnmindernd.
Die Summe der Kassenbestände und Bankguthaben wird als Bestand an Zahlungsmitteln oder an liquiden Mitteln bezeichnet. Einzahlungen, wie z. B. durch den Barverkauf von Produkten, Bareinlagen und Aufnahme eines Bankkredites, stellen den Zugang an Zahlungsmitteln dar. Auszahlungen, z. B. bedingt durch den Barkauf von Produktionsfaktoren, Bartilgung eines Lieferantenkredites oder eine Barentnahme, verringern den Zahlungsmittelbestand.
Vgl. Wöhe, G.: 1986, S. 874 ff.
Vgl. Busse von Colbe, W.: 1976, S. 246.
Vgl. Busse von Colbe, W. 1976, S. 246.
Der ordentliche Cash Flow ist vergleichbar mit dem ordentlichen Ergebnis. Das ordentliche Ergebnis wird aus der Differenz von ordentlichem Ertrag und ordentlichem Aufwand gebildet. Es enthält neben den Umsatzerlösen, dem Wert der Bestandsveränderung, den planmäßigen Abschreibungen, dem Material- und Personalaufwand auch Aufwendungen und Erträge, die nicht dem Betriebszweck dienen, wie z. B. Erträge aus Beteiligungen, Zinserträge und -aufwendungen. “Es stellt die zentrale Erfolgsgröße des Unternehmens dar und verkörpert den tendenziell nachhaltigen Erfolg aus Leistungs- und Finanzaktivitäten. Es ist ein besserer Indikator für die Ertragslage des Unternehmens als das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit bzw. der Jahresüberschuß, in denen ordentliche und außerordentliche (im betriebswirtschaftlichen Sinne) Komponenten zusammen ausgewiesen sind.” Reichmann, T.: 1990, S. 344 und vgl. Reichmann, T.: 1990, S. 60.
Der betriebliche Cash Flow ist vergleichbar mit dem Betriebsergebnis, das den Erfolg der eigentlichen Betriebstätigkeit widerspiegelt, der durch die Herstellung und den Verkauf der Leistung entsteht. Zum Betriebsergebnis vgl. Coenenberg, A. G.: 1990, S. 283 ff; Köhler, R.: 1970, S. 386 f.
Coenenberg weist auf die Möglichkeit hin, den ROI aus dem Verhältnis von betriebsbedingtem Netto-Cash Flow und betriebsnotwendigem Vermögen zu berechnen. Der betriebsbedingte Netto-Cash Flow ist der aus dem Betriebsergebnis abgeleitete und um die aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit berechnete Einkommens- und Ertragssteuer verminderte Cash Flow. Vgl. Coenenberg, A. G.: 1990, S. 691 f.
Der ordentliche betriebliche Cash Flow ist vergleichbar mit dem ordentlichen Betriebsergebnis. Das ordentliche Betriebsergebnis “umfaßt die regelmäßig anfallenden Aufwendungen und Erträge aus der Erzeugung und dem Vertrieb der vom Unternehmen im Rahmen ihres jeweilige Geschäftszweiges erzeugten und gelieferten Produkte”. Coenenberg, A. G.: 1990, S. 675.
Für die Berechnung des ordentlichen betrieblichen Cash Flows wird der ordentliche, betriebsbezogene Zweckaufwand verrechnet, der auch zahlungswirksam ist. Die aus der Kostenrechnung bekannte Abgrenzung, nach dem der als Kosten verrechnete Zweckaufwand periodenbezogen sein muß, entfällt bei der Cash Flow-Berechnung. Die periodenbezogene Abgrenzung wird durch die oben beschriebene Verbindung der Aufwendungen mit den Auszahlungen erreicht. Die Gegenüberstellung von Ertragseinzahlungen und Gesamtleistung erfolgt analog. Zur Abgrenzung zwischen Gesamtaufwand und Gesamtkosten vgl. Kilger, W.: 1987, S. 23 ff.
Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.: 1988, S. 347 f.; Ramsauer, H.: 1986, S.271; Lachnit, L.: 1973, S. 65.
Coenenberg konzentriert sich wie die meisten Autoren auf die indirekte Ermittlung des Cash Flows aus dem Jahresabschluß. Für ihn ist der Cash Flow eine vereinfachte Form der Ermittlung des Umsatzüberschusses. Als einfachste Variante errechnet sich der Cash Flow näherungsweise aus der Summe von Jahresüberschuß, Abschreibungen und Erhöhung von langfristigen Verbindlichkeiten. Vgl. Coenenberg, A. G.: 1990, S. 603 ff.; Busse von Colbe, W.: 1976, S. 242 ff.
Nach Lücke führen die direkte und indirekte Berechnung des Cash Flow zum gleichen Ergebnis, wenn die “Nicht-Zahlungsgrößen” genau und vollständig erfaßt werden. Vgl. Lücke, W.: 1994.
Zur Portfolio-Analyse siehe Kapitel 4.1.
Der Cash Flow wird im Bereich der externen Analyse zum einen als erfolgswirtschaftlicher Überschuß und zum anderen als finanzwirtschaftlicher Überschuß diskutiert. Der erfolgswirtschaftliche Ansatz dient der Ermittlung einer Kennzahl über die nachhaltige tatsächliche Ertragskraft der Unternehmung. Der Cash Flow in seiner finanzwirtschaftlichen Interpretation beurteilt neben der Innenfinanzierungskraft der Unternehmung die Liquidität. Letzterer Ansatz ist somit eindeutig zahlungsorientiert. Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.: 1988, S. 348 ff.; Lachnit, L.: 1973, S. 72 ff.
Vgl. Lücke, W.: 1991, S. 331; Reichmann, T.: 1990, S. 65.
Nach Coenenberg stellt der ROI einen guten Indikator für die Beurteilung der nachhaltigen Erfolgsföhigkeit der betrieblichen Investitionen dar, wenn die Kennzahl aus dem ordentlichen Betriebsergebnis und dem betriebsnotwendige Vermögen gebildet wird. Vgl. Coenenberg, A. G.: 1990, S. 694 und S. 697 f.
Das ordentliche Betriebsergebnis “umfaßt die regelmäßig anfallenden Aufwendungen und Erträge aus der Erzeugung und dem Vertrieb der vom Unternehmen im Rahmen ihres jeweilige Geschäftszweiges erzeugten und gelieferten Produkte”. Coenenberg, A. G.: 1990, S. 675.
Das betriebsnotwendige Vermögen kann auf Basis sowohl des Anschaffungs- als auch des Tageswertes ermittelt werden. Vgl. Coenenberg, A. G.: 1990, S. 690 f. Soweit die Möglichkeit besteht für das gesamte Datenmaterial Tageswerte zu bestimmen, ist u. U. der Ansatz zu Tageswerten dem zu Anschaffungswerten vorzuziehen.
Unter Abzugskapital wird das zinsfrei zur Verfügung stehende Fremdkapital verstanden. Zinsfrei sind Käuferanzahlungen sowie Schulden aus Lieferungen und Leistungen. Das wirkliche Zinsfreiheit nicht immer gegeben ist, verdeutlicht Lücke. Da Verkäufer bei der Kalkulation von Lieferungen und Leistungen i. d. R. ein Zahlungsziel mit einkalkulieren, sind die Zinsen für das Kapital in den Verkaufspreisen implizit. Somit liegt wirkliche Zinsfreiheit nicht vor und das betriebsnotwendige Vermögen wäre nicht um das Abzugskapital zu bereinigen. Zur Definition und Auslegung des Abzugskapitals vgl. Lücke, W.: 1965, S. 8.
Vgl. Lücke, W.: 1965, S. 7.
Beispielsweise könnte eine Finanzanlage auch als strategische Geschäftseinheit definiert werden. Diese Investition in betriebsfremde Bereiche ist auch im Rahmen einer Portfolio-Analyse möglich. Zwar könnte hier nicht von Wettbewerbsstärke gesprochen werden, wie es beispielsweise bei der Portfolio-Analyse aus Kapitel 4.1. der Fall ist, aber die gezielte Investition oder Desinvestition in Verbindung mit den anderen strategischen Geschäftseinheiten und die Planung deren Mittelbindung und -freisetzung ist durchaus möglich.
Vgl. Reichmann, T.: 1990, S. 60.
Das Gesamtkapital wird aus dem Gesamtvermögen bestimmt. Zum Unterschied zwischen Gesamtvermögen und betriebsnotwendigem Vermögen vgl. Coenenberg, A. G.: 1990, S. 694.
Zur Berechnung des ROI aus dem betriebsbedingtem Netto-Cash Flow und dem betriebsnotwendigen Vermögen vgl. Coenenberg, A. G.: 1990, S. 691 f. Der Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie definiert die Kennzahl ROI als Cash Flow in Prozent des Gesamtkapitals. Vgl. Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (Hrsg.): 1989, S. 106; Horváth, P.: 1994, S. 562.
Vgl. Coenenberg, A. G.: 1990, S. 695; Reichmann, T.: 1990, S. 350.
Coenenberg spricht in diesem Zusammenhang von der “Wahrung des Entsprechungsprinzips”. Vgl. Coenenberg, A. G.: 1990, S. 695.
Vgl. Reichmann, T.: 1990, S. 61.
Vgl. Reichmann, T.: 1990, S. 349 f.
Vgl. Mellerowicz, K.: 1979, S. 524; Mellerowicz, K.: 1977, S. 169 ff.; Aghte, K.: 1959, S. 407. Zu entscheidungrelevanten fixen Kosten vgl. Schneider, D.: 1984, S. 2521 ff.
Die stufenweise Fixkostenrechnung wird auch als mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung oder differenzierte Fixkostendeckungsmethode bezeichnet. Vgl. Kilger, W.: 1988, S. 98; Mellerowicz, K.: 1979, S. 524.
Vgl. Kilger, W.: 1988, S. 98 ff. und S. 698 ff.
Vgl. Siegwart, H.: 1990, S. 32.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 515.
Quelle: Siegwart, H.: 1990, S. 32.
Fixe Aufwandsauszahlungen sind vergleichbar mit fixen Kosten und stellen periodische Auszahlungen dar, die bezüglich der Ausbringungsmenge fix sind, sich also bei einer Änderung der Ausbringungsmenge nicht verändern. Zu den fixen Aufwandsauszahlungen zählen z. B. die Auszahlungen für die allgemeine Verwaltung. Vgl. Leutiger, I.: 1987, S. 23.
In der Erfolgsrechnung wird der Deckungsbeitrag I aus der Differenz von Umsatz und variablen Kosten gebildet. Für einzelne Produkte stellt der Deckungsbeitrag I pro Stück die Preisuntergrenze dar und bildet nach Kilger die Grundlage für absatzpolitische Entscheidungen. Vgl. Kilger, W.: 1988, S. 86.
Die Aufgaben der Kostenrechnung sind kurzfristig orientiert und beziehen sich i. d. R. auf eine Periode. Dadurch unterscheiden sich die Ansätze der Kostenrechnung grundlegend von denen der strategischen Planung und sind nicht ohne Einschränkungen auf die Cash Flow-Rechnungen zu übertragen.
Anstelle der Produktart können auch Produktgruppen, Produktbereiche oder ähnliche Einteilungen in der stufenweisen Cash Flow-Rechnung verwendet werden. Die Untergliederung sollte sich nach dem unternehmensspezifischen Angebotssortiment richten.
Siehe dazu auch die Erzeugnis- und Erzeugnisgruppenfixkosten bei Kilger, W.: 1988, S. 99.
Im Anschluß an die Berechnung des Cash Flow-Beitrages II ist ggf. eine weitere Aufschlüsselung der fixen Aufwandsauszahlungen nach Unternehmensbereichen entsprechend den Gegebenheiten im Unternehmen vorzunehmen.
Vgl. zu den Bereichsfixkosten auch Kilger, W.: 1988, S. 99.
Auf die Planung von strategischen Geschäftseinheiten, die Cash Flow beanspruchen und solchen, die Cash Flow freisetzen, wird im Rahmen der Portfolio-Analyse näher eingegangen. Siehe dazu Kapitel 4.1.
Dazu gehören z. B. die Gehälter der Angestellten mit langfristigen Verträgen. Siehe dazu auch die Ausführungen zu den monetären Austrittsbarrieren in Kapitel 3.1.4.
Im Zusammenhang mit der Stillegung von Geschäftsbereichen wird in der Kostenrechnungsliteratur vorgeschlagen eine Differenzierung der fixen Aufwandsauszahlungen in abbaubare und nichtabbaubare Fixkosten vorzunehmen. Vgl. Kilger, W.: 1988, S. 100.
Empirischen Untersuchungen zufolge wendet fast die Hälfte der Unternehmen die diskontierte Cash Flow-Methode an. Vgl. Hopfenbeck, W.: 1989, S. 813.
Als Synonym werden hier die Begriffe diskontierter Cash Flow, Discounted Cash Flow und Barwert Cash Flow verwendet. Alle drei Varianten geben den auf den Planungszeitpunkt bezogenen, verzinsten Cash Flow an. Vgl. Leutiger, 1987, S. 19 f. und S. 91 ff. Zu einer Übersicht über die Varianten des Discounted Cash Flow siehe Lücke, W.: 1994.
Siehe dazu auch die Prämissen der Kapitalwertmethode Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 83.
Der accumulated Cash Flow entspricht dem Kapitalwert einer Investition, der im Rahmen der Investitionsrechnung ermittelt wird. Zum Kapitalwert einer Investition vgl. Blohm, H.; Lüder, K., 1988, S. 58 ff.; Götze, U.; Bloech, J„ 1993, S. 73 ff.
Dunst vergleicht verschiedene Strategiealternativen anhand deren Kapitalwerte. Der Kapitalwert setzt sich aus dem verzinsten kumulierten Cash Flow und dem verzinsten Endrestwert — der eine langfristige Wachstumsrate berücksichtigt — zusammen. Vgl. Dunst 1983, S. 126 f.; Hopfenbeck, W.: 1989, S. 811 f.
Der accumulated discounted Cash Flow (ADCF) ist der kumulierte abgezinste Cash Flow. Zum accumulated discounted Cash Flow siehe auch die Ausführungen in Kapitel 4.2.5.
Der Liquidationserlös wird auch als Endrestwert bezeichnet und stellt den Marktwert der strategischen Geschäftseinheit zum Zeitpunkt der Liquidation dar. Vgl. Dunst, K. H.: 1983,
S. 127.
Der Liquidationszeitpunkt gibt den Zeitpunkt an, an dem die strategische Geschäftseinheit liquidiert wird.
Zu den typischen Eigenschaften von strategischen Geschäftseinheiten in schrumpfenden Märkten siehe Kapitel 3 und die Ausführungen bei Porter, M. E.: 1988, S. 318 ff.
Dabei wird unterstellt, daß zu jedem Zeitpunkt t das Vermögen zum Tageswert liquidiert werden kann. Bei dem Liquidationswert ist zu berücksichtigen, daß es Vermögenswerte gibt, die nicht liquidierbar sind, weil sie beispielsweise nicht mobil sind. Außerdem schmälern ggf. Abbruchkosten, Vertragsstrafen u.s.w. den Liquidationserlös einer strategischen Geschäftseinheit.
Zu dem Prämissen der discounted Cash Flow (DCF) siehe Kapitel 4.2.5.
Die Modelle für die Nutzungsdauer- und Ersatzzeitpunktentscheidungen bei Investitionsobjekten sind auf die Bestimmung des optimalen Liquidationszeitpunktes übertragbar. Statt des Kapitalwertes, der bei der Beurteilung von Investitionsobjekten im Vordergrund steht, wird im Rahmen der strategischen Planung i. d. R. der discounted Cash Flow verwendet und deshalb das Modell hier dahingehend angepaßt. Weitere Modifizierungen erscheinen für die Planung von strategischen Geschäftseinheiten aufschrumpfenden Märkten notwendig.
Zu den Modellen für die Nutzungsdauer- und Ersatzzeitpunktentscheidungen für Investitionsobjekte vgl. beispielsweise Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 191 ff.; Bloech, J.: 1969, S. 245 ff.; Blohm, H.; Lüder, K.: 1988, S. 65 ff.
Auch im Rahmen der Investitionsrechnung können “Grenzgewinne” für die Bestimmung der optimalen Nutzungsdauer und des Ersatzzeitpunktes betrachtet werden. Hier werden die Rückflüsse in den einzelnen Perioden anstelle des Cash Flows verwendet. Vgl. Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 195 ff.
Bei nichtlinearen Funktionen können mehrere (lokale) Maxima auftreten. Dabei kann das globale Maximum nur mit Hilfe des ADCF* bestimmt werden.
Zum Verlauf der Funktionen unter Berücksichtigung von Zinsen vergleiche Abbildung 4.2.6.2.–6.
Vgl. dazu die Ausführungen über die Portfolio-Technik in Kapitel 4.1.
Vgl. Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 194.
Blohm/Lüder gehen davon aus, daß im Rahmen der Investitionsrechnung das Problem zu lösen ist, wann eine alte durch eine neue Anlage ersetzt wird, wobei die neue Anlage die gleichen oder ähnlichen technischen Funktionen hat. Da nichts weiteres über die zukünftigen Zahlungsreihen und das Ende der Investitionskette bekannt ist, wird eine unendliche Kette mit neuen identischen Anlagen angenommen. Vgl. Blohm, H.; Lüder, K.: 1988, S. 65 ff.
Im Rahmen der Investitionsrechnung wird die optimale Nutzungsdauer einer Grundinvestition bestimmt, die zusammen mit einer Folgeinvestition eine Investitionskette bildet. Vgl. Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 199; Busse von Colbe, W.; Laßmann, G.: 1990, S. 137 ff.; Baer-Kemper, P.: 1981, S. 31 ff.
Vgl. Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 199.
Der Grenzgewinn setzt sich aus einer Cash Flow-Differenz, der Veränderung des Liquidationserlöses und den Zinsen zusammen. Vgl. zu den zeitlichen Grenzkosten bei den Modellen der Investitionsrechnung: Baer-Kemper, P.: 1981, S. 32 f.
Vgl. Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 200; Busse von Colbe, W.; Laßmann, G.: 1990, S. 138.
Für die Berechnung des discounted Cash Flow der nachfolgenden strategischen Geschäftseinheit kann auch das oben beschriebene Vorgehen für die Berechnung des optimalen Liquidationszeitpunktes für strategische Geschäftseinheiten ohne Nachfolger verwendet werden. Im Rahmen dieser Berechnung kann der maximale accumulated discounted Cash Flow ermittelt werden. Dieser stellt den accumulated discounted Cash Flow der SGEneu dar.
Bei der Berücksichtigung nachfolgender strategischer Geschäftseinheiten wird tendenziell der Liquidationszeitpunkt früher erreicht als ohne Nachfolger, da die Grenzgewinne den kritischen Werte (i • DCFneu) früher erreichen als den Wert Null. Vgl. dazu auch die Ausführungen zum Ketteneffekt bei der Berechnung der optimalen Nutzungsdauer bei Baer-Kemper, P.: 1981, S. 56 ff.
Die Bedingung gilt nur unter der Annahme, daß genau ein Maximum existiert. Falls mehrere lokale Maxima vorhanden sind, kann der optimale Liquidationszeitpunkt nur mit Hilfe der Cash Flow-Maximierung bestimmt werden.
Zur Sensitivitätsanalyse vgl. Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 304 ff; Blohm, H.; Lüder, K.: 1988, S. 220 ff.
Vgl. Blohm, H.; Lüder, K.: 1988, S. 221.
Für die Beantwortung der ersten Frage können außerdem kritische Werte bestimmt werden, indem in die Zielfunktion alle Werte, mit Ausnahmen der unsicheren Inputgröße, eingesetzt werden und eine Auflösung der Funktion nach der unsicheren Inputgröße erfolgt. Vgl. Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 305 f.
Mit Hilfe von Tabellenkalkulationsprogrammen läßt sich sehr schnell darstellen, welche Auswirkungen die Variation des Zinssatzes auf den optimalen Liquidationszeitpunkt nach sich zieht. Hierbei kann auf die in allen neueren Programmen eingebaute Funktion der Zielwertsuche zurückgegriffen werden.
Siehe dazu auch den Erwartungswert des Kapitalwertes Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 338.
Vgl. Blohm, H.; Lüder, K.: 1988, S. 217. Nach Menges ist die subjektive Wahrscheinlichkeit eine Möglichkeit die Wahrscheinlichkeit numerisch zu spezifizieren. Vgl. Menges, G.: 1970, S. 57.
Zum Entscheidungsbaumverfahren vgl. Blohm, H.; Lüder, K.: 1988, S. 250 ff.; Lücke, W.: 1991, S. 69 f.; Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 333 ff.
Das Roll-Back-Verfahren wurde von Magee zur Bestimmung der erwartungswertmaximalen Alternativen dargestellt. Vgl. Magee, J. F.: 1964, S. 126 ff.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 568.
Vgl. Staehle, W. H.: 1973, S. 228.
Vgl. Staehle, W. H.: 1973, S. 222 f.
Die Beziehungen der Kennzahlen werden entweder in einem Rechensystem oder einem Ordnungsystem zum Ausdruck gebracht. Während bei einem Ordnungsystem die Kennzahlen nach bestimmten Sachverhalten (beispielsweise nach den Funktionsbereichen in Kennzahlen der Beschaffung, des Absatzes usw.) gegliedert werden, beruhen Rechensysteme auf der rechnerischen Zerlegung der Kennzahlen. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 556.
Vgl. Reichmann, T.: 1990, S. 19.
Systeme, die eine Kennzahl schrittweise in untergeordnete Kennzahlen zerlegen, so daß ein logischer Zusammenhang zwischen den Kennzahlen besteht, werden logisch-deduktiv genannt. Dem stehen die empirisch-induktiven Systeme gegenüber, die Daten verdichten. Vgl. Bramsemann, R.: 1990, S. 344.
Vgl. Reichmann, T.: 1990, S. 20.
Zur Entwicklung der Kennzahlenforschung und -anwendung vgl. Staehle, W. H.: 1973, S. 44 ff.
Horváth betont, daß sich Kennzahlen in allen Phasen des Planungs- und Kontrollprozesses einsetzen lassen und die Gestaltung eines geeigneten Kennzahlensystems zu den wichtigsten Controllingaufgaben gehört. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 568
Vgl. Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie (Hrsg.): 1989; Reichmann, T.: 1990, S. 25 ff.; Horváth, P.: 1994, S. 559 ff.
Die Berechnung des Cash Flows erfolgt nach der indirekten Methode aus dem Jahresüber-schuß zuzüglich den Abschreibungen, der Änderung des Sonderpostens mit Rücklageanteil und der Änderung der Pensionsrückstellung. Vgl. Betriebswirtschaftlicher Ausschuß des Zentralverbandes der Elektrotechnischen Industrie (Hrsg.): 1989, S. 106.
Zur Kennzahlengruppe Rentabilität vgl. auch Horváth, P.: 1994, S. 564 ff.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 561.
Vgl. Reichmann, T.: 1990, S. 28.
Das System Pyramid Structure of Ratios wurde 1956 am British Institute of Management entwickelt. Horváth, P.: 1994, S. 559.
Vgl. Staehle, W. H.: 1969, S. 74 ff.; Bramsemann, R.: 1990, S. 347.
Vgl. Reichmann, T.: 1990, S. 28 ff.; Reichmann, T.; Lachnit, L.: 1976, S. 711 ff.
Beispiele für Kennzahlen im Bereich des RL-Sonderteils sind Kennzahlen zur Umsatzstruktur, wie die Kennzahl Umsatzanteil A/B/C (siehe Abbildung). Mit dieser Kennzahl — oder evtl. auch einer Gruppe von Kennzahlen — soll dargestellt werden, wie hoch der Umsatzanteil beispielsweise des Produktes A, des Produktes B und des Produktes C ist. Desweiteren können Kennzahlen zur Analyse der Kostenstruktur (welche Kosten sind wann abbaubar?) und zu den Materialkosten (Preisobergrenze für Beschaffung von Materialarten, Substitutionsrohstoffe) in dem Sonderteil mit angegeben werden.
Das Working-Capital stellt die Vermögensteile dar, die innerhalb eines Produktionszykluses in liquide Mittel umgewandelt werden können. Mit Hilfe des Working-Capital sollen kurzfristige Liquiditätsrisiken erkannt werden. Vgl. Peridon, L.; Steiner, M.: 1988, S. 184.
Vgl. Reichmann, T.: 1990, S. 29.
Das DuPont-Kennzahlensystem gehört somit zu den logisch-deduktiven Kennzahlensystemen. Vgl. Bramsemann, R.: 1990, S. 344.
Vgl. Horváth, P.: 1986, S. 513 ff.; Staehle, W. H.: 1969, S. 69 ff.; Botta, V.: 1993, S. 22 f.
Bramsemann beschreibt ein kurzes Anwendungsbeispiel, bei dem die Auswirkungen einer Materialreduzierung aufgezeigt werden. Dazu wird im oberen Teil des Kennzahlensystems der Anteil der Materialkosten an den variablen Kosten explizit ausgewiesen und im unteren Teilbaum das Umlaufvermögen weiter aufgeteilt, so daß der Wert der Materialbestände sichtbar wird. Vgl. Bramsemann, R.: 1990, S. 347.
Vgl. Staehle, W. H.: 1973, S. 224.
Der Umsatz stellt den Verkaufserlös der Produkte und Dienstleistungen dar und errechnet sich aus dem Produkt von Verkaufspreis und Verkaufsmenge. Ertragseinzahlungen unterscheiden sich von dem Umsatz dadurch, daß der Umsatz nicht unbedingt in der gleichen Periode zur Einzahlung führen muß.
Bei dem Verkauf auf Ziel steigen der Umsatz und die Forderungen, nicht jedoch die Einzahlungen zum Zeitpunkt des Verkaufs. Hier wird von einem langen Planungszeitraum ausgegangen, bei dem in jeder Periode der gleiche Anteil am Umsatz nicht sofort, sondern erst später zahlungswirksam wird. Hierbei sind in fast allen Perioden Umsatz und Ertragseinzahlungen wieder gleich hoch.
Vgl. dazu auch den Covered Cash Flow (CCF) bei Leutiger, I.: 1987, S. 23.
Vgl. Staehle, W. H.: 1973, S. 225.
Bramsemann spricht in diesem Zusammenhang von “Dynamisierung” der Kennzahlen. Für die Darstellung der Entwicklungsdynamik schlägt er Entwicklungsreihen über mindestens fünf Jahre vor. Vgl. Bramsemann, R.: 1990, S. 340.
Vgl. Staehle, W. H.: 1973, S. 225; Horváth, P.: 1986, S. 513.
Die Kritik an dem Return On Investment (ROI) kann nur teilweise auf das DuPont-Kennzahlensystem übertragen werden. Wird nur die einzelne Kennzahlen ROI betrachtet, läßt sich bei einer Veränderung nicht erkennen, ob die Abweichung auf eine Veränderung des Zählers oder des Nenners zurückzuführen ist. Dieser Nachteil des ROI wird jedoch gerade durch die Verwendung von Kennzahlensystemen vermieden. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 559.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 559; Zünd, A.: 1973, S. 127 f.
Zu den Vorteilen des DuPont-Kennzahlensystems vgl. Botta, V.: 1993, S. 226 f.
Verbundwirkungen sind eigentlich schon mit einer exakten Definition der strategischen Geschäftseinheiten ausgeschlossen. Strategische Geschäftseinheiten werden möglichst so definiert, daß sie sich gegenseitig nicht beeinflussen. Zur Definition von strategischen Geschäftseinheiten vgl. Kapitel 2.1.2.
Die Berücksichtigung von Unsicherheit der Daten ist auch innerhalb des DuPont-Kennzahlensystems grundsätzlich möglich. Beispielsweise könnten in Form einer Dreipunkt-Schätzung optimistische, wahrscheinliche und pessimistische Einschätzungen einfließen und somit Bandbreiten anstelle von Einzelergebnissen für die Kennzahlen ermittelt werden. In der folgenden Darstellung des DuPont-Kennzahlensystems wird aber die Unsicherheit der Daten nicht berücksichtigt.
Typisch für eine Interpretation der Unternehmensituation mit Hilfe des DuPont-Kennzahlen-systems ist, daß — angefangen mit der Spitzenkennzahl ROI — eine Zerlegung der Kennzahlen in erklärende Kennzahlen erfolgt. Demnach läßt sich die Spitzenkennzahl ROI zunächst in einen oberen und einen unteren Teilbaum zerlegen, deren Kennzahlen wiederum zerlegt und um ergänzende Berechnungen erweitert werden.
Bei einer zwanzigprozentigen Reduzierung des investierten Kapitals wirkt sich die Reduzierung des Umsatzes um nur ca. 18 Prozent positiv auf den Kapitalumschlag aus. Würden sowohl Kapitalreduzierung als auch Umsatzreduzierung gerade 20 Prozent betragen, dann wäre der Kapitalumschlag gleich geblieben.
Werbung dient zum Aufbau eines positiven, unverwechselbaren Images bei tatsächlichen und potentiellen Abnehmern; Verkaufsförderung hingegen als wirksame Verkaufshilfe am “point of sale”. Verkaufsförderung kann kurzfristig große Erfolge erzielen, langfristig stellen sich jedoch nachteilige Wirkungen auf das Image des Produktes ein, wenn z. B. viele Angebote zu Niedrigpreisen das Preisimage des Produktes verändern. Für die Werbung und die Verkaufsförderung ist charakteristisch, daß Werbung im Vergleich zur Verkaufsförderung teuerer ist und langfristig positiv wirkt Vgl. Meffert, H.: 1986, S. 119 f.; Becker, J.: 1992, S. 467.
Zur Kostenremanenz siehe die Ausführungen in Kapitel 3.1.4.
Im Fertigungsbereich entstehen u. U. Kostensenkungspotentiale, wenn bei sinkender Produktionskapazität kostengünstigere Verfahren gewählt werden. Siehe dazu auch Kapitel 3.1.4.
Den niedrigen Liquidationserlösen wirkt ggf. der Marktführer entgegen. Falls ein Unternehmen die Marktflihrerschaft anstrebt, kann es in dessen Interesse liegen, die Austrittsbarrieren der Wettbewerber zu senken und ihnen somit den Marktaustritt zu erleichtern.
Zu den Planungen, die auf eine Reduzierung des Anlagevermögens hinwirken, gehört auch das Unterlassen von Ersatzinvestitionen. Zudem ist evtl. eine Neuberechnung der optimalen Nutzungsdauer der Anlagen notwendig. Sowohl der Planungszeitraum der Abschöpfungsstrategie als auch stark sinkende Preise gebrauchter Anlagen sind zu berücksichtigen. Zu den Modellen für Nutzungsdauer- und Ersatzzeitpunktentscheidungen vgl. Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 191.
Da es sich bei der Abschöpfungsstrategie um eine langfristig geplante Strategie handelt, können die Produktionsmengen rechtzeitig angepaßt werden, so daß durch die Abschöpfungsstrategie keine Lagerbestandsmehrung an Fertigprodukten entstehen muß.
Dieses Ziel soll auch die Alternative beinhalten, daß eine Abschöpfungsstrategie angestrebt wird, um Verluste (negativer Cash Flow) durch die Weiterführung der strategischen Geschäftseinheit zu vermeiden. Auch hier wird der Cash Flow maximiert.
Zur Budgetierung einer Abschöpfungsstrategie und dessen strategieorientierte Einbindung siehe das folgende Kapitel 4.4.
Im Rahmen der Haushaltsrechnung der öffentlichen Hand dient die Budgetierung als Zusammenfassung und Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben, wobei die Budgets den Charakter von Sollwerten haben. Vgl. Marettek, A.: 1974, Sp. 1031.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 255.
Vgl. Marx, G. R.: 1979, S. 228; Marettek, A.: 1974, Sp. 1031. In amerikanischen Unternehmen wird Budgeting häufig mit Controllership gleichgesetzt. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 261.
Formalziele beziehen sich auf die Erfolgs- oder Liquiditätsaspekte von Handlungsalternativen. Ein Formalziel ist beispielsweise das Ziel, einen Umsatz für Produkt x von 100 TDM im Juli 1994 zu erreichen oder eine Rentabilität von 5 Prozent. Zur Formulierung der Formalziele werden — soweit es sich nicht um Verhältniszahlen handelt — Budgets verwendet. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 181.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 255 f.; Ulrich, H.; Hill, W.: 1975, S. 82 f.; Wild, J.: 1982, S. 39 f.
Sachziele beziehen sich auf reale Objekte und Aktivitäten im Unternehmen. Sie bestimmen konkrete Handlungsaktivitäten, wie z. B. die Herstellung einer bestimmten Stückzahl oder die Durchführung einer bestimmten Maßnahme. Mit geplanten Aktionen (Aktionsplanungen) können die Sachziele angestrebt werden. Sachziele sind beispielsweise das Ziel, 1000 Stück des Produktes x herzustellen, und das Ziel die neue Fertigungstechnologie Y einzuführen. Wie die Ziele erreicht werden sollen, bestimmt der Aktionsplan. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 181.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 255; Dambrowski, J.: 1986, S. 24 ff. Zur Schnittstelle zwischen Budgetierungs- und Aktionsplanungssystem als Gestaltungsgegenstand vgl. Jung, H.: 1985, S. 54 ff.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 256; Dambrowski, J.: 1986, S. 27.
Zu den Zielen und Funktionen der Budgetierung vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 442 f.; Jung, H.: 1985, S. 25 ff.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 257.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 255 f.; Dambrowski, J.: 1986, S. 35 ff.; Marettek, A.: 1974, Sp. 1032 ff.
Vgl. Dambrowski, J.: 1986, S. 36 f. Marettek betont, daß der Budgetierungsvorgang eine “endlos fortlaufender Prozeß” ist und langfristige Zeiträume umfassen kann. Vgl. Marettek, A.: 1974, Sp. 1032.
Vgl. Wild, J.: 1982, S. 39.
Zur Berücksichtigung der Unsicherheit bei der Aufstellung flexibler Budgets kann auch das Entscheidungsbaumverfahren eingesetzt werden. Vgl. Marettek, A.: 1974, Sp. 1034
Unter einem Budgetierungssystem (Synonym: Budgetsystem) versteht Horváth “jenes Subsystem des Planungs- und Kontrollsystems, dem die formalzielorientierte Planung und Kontrolle zugeordnet werden kann”. Horváth, P.: 1994, S. 257.
Zu ähnlichen Darstellungen vgl. Horváth, P.: 1994, S. 261.
Ähnliche Beispiele für Budgetierungssysteme finden sich z. B. auch bei Hax, A. C.; Majluf, N. S.: 1988, S. 20; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 447; Horváth, P.: 1994, S. 261.
Frühzeitig bedeutet in diesem Zusammenhang, daß die Budgetierung nicht erst am Ende des operativen Planungsprozesses eingesetzt wird, sondern schon zu einem früheren Zeitpunkt während der Phasen der strategischen Planung.
Vgl. Lehmann, F. O.: 1994, S. 147.
Zur strategischen Budgetierung und dem Beispiel aus der Verlagsbranche vgl. Lehmann, F. O.: 1994.
Vgl. Lehmann, F. O.: 1994, S. 152.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 417 und 443 ff.
In modifizierter Form übernommen aus We!ge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 444. Vgl. auch Huber, R.: 1985, S. 303.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 445.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 443.
Zur Kostenremanenz vgl. Mellerowicz, K.: 1979, S. 520.
Der Begriff der fixen Kosten bezieht sich immer auf einen bestimmten Zeitraum und Kapazität. Stufenweise Kostensenkungen können z. B. durch den stufenweisen Abbau von Kapazitäten realisiert werden. Siehe dazu auch die Ausführungen über die Austrittsbarrieren in Kapitel 3.1.4. und vgl. zu den langfristigen Kostensenkungspotentialen in Industriebetrieben Kilger, W.: 1986, S. 145.
Welge/Al-Laham weisen darauf hin, daß z. B. im Fertigungsbereich die Gemeinkosten oft das betragsmäßig wesentliche Budget darstellen. Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 453.
Das Planning-Programming-Budgeting-System (PPBS, Synonym: Program Budgeting)) wurde Anfang der sechziger Jahre im Verteidigungsdepartment der USA entwickelt. Die Planung wird in Teilbereiche gegliedert, die in ihrer Abfolge zunächst langfristig (planning) und mittelfristig (programming) und schließlich zur kurzfristigen Budgets führen. Vgl. Jung, H.: 1985, S. 182.
Das Zero-Base-Budgeting (ZBB) wurde von dem amerikanischen Unternehmen “Texas Instruments” Anfang der sechziger Jahre entwickelt.
Zum Zero-Base-Budgeting als Instrument zur Gemeinkostensenkung in der Materialwirtschaft vgl. Bloech, J.; Rottenbacher, S.: 1986, S. 174 ff.
Vgl. Jung, H.: 1985, S. 192.
Vgl. Jung, H.: 1985, S. 190.
Einschränkend sei angemerkt, daß das Zero-Base-Budgeting insbesondere auf Wachstumsmärkten die strategische Planung behindern kann, wenn kurzfristig Kostensenkungen und Ertragssteigerungen betont und dadurch Erfolgspotentiale vernachlässigt werden. Vgl. Jung, H.: 1985, S. 188.
Den Vorteil eines EDV-gestützten Budgetierungssystems sehen Welge/Al-Laham vor allem darin, daß Budgetvarianten sehr schnell berechnet werden können und kritische Werte, zu denen beispielsweise die Break-Even-Punkte zählen, einfach ermittelbar sind. Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 454.
Grundsätzlich sind zwei Vorgehensweisen im Zusammenhang mit der Budgetierung möglich. Zum einen können Budgets aus der Aktionsplanung abgeleitet werden; zum anderen kann die Budgetierung die Aktionsplanung bestimmen. In dieser Arbeit wird unterstellt, daß eine Aktionsplanung im Rahmen der strategische Planung gegeben ist und die Budgetierung bestimmt.
Produkte und Produktarten werden hier und im folgenden nicht als Synonym verwendet. In dem Zahlenbeispiel gibt es drei Produktarten und beispielsweise von der Produktart D1 100 Produkte, die in der betrachteten Periode produziert werden.
Zu den hier und im folgenden verwendeten Formeln bzw. Abkürzungen siehe das Symbolverzeichnis im Anhang 1.
Zur Kostenaufteilung in variable und fixe Bestandteile vgl. Weber, H. K.: 1972b.
Die Verwendung der Vollkostenrechnung als Kalkulationsgrundlage oder zur Produktionsprogrammentscheidungen ist nur in Ausnahmefällen, z. B. bei der Kalkulation öffentlicher Aufträge, geeignet. Zu den Unzulänglichkeiten der Vollkostenrechnung vgl. z. B. Huch, B.: 1986, S. 144 ff.
Nahezu unumstritten ist in der Literatur die Meinung, daß für Controllingaufgaben die Teilkostenrechnung verwendet werden sollte. Die Budgetierung, als Instrument des Controlling, sollte demgemäß auch das Prinzip der Teilkostenrechnung berücksichtigen. In der Literatur werden zum Teil Budgetsysteme vorgestellt, bei denen die Bestände zu Vollkosten bewertet werden und die Erfolgsrechnung auch auf der Basis der “totalen Standardherstellkosten per Stück” (Vollkosten) erfolgt. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 263 ff; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 456 ff.; Ulrich, H.; Hill, W.: 1975, S. 88 ff.
Unter variablen Fertigungskosten sind die Fertigungseinzelkosten und die variablen Fertigungsgemeinkosten (unechte Gemeinkosten) zu verstehen. Unechte Gemeinkosten sind variable Kosten, die den Produkten aus Vereinfachungsgründen nicht einzeln zugerechnet werden. Ihre Verteilung wird mit geeigneten Verteilungsschlüsseln vorgenommen. Unter fixen Kosten werden ausschließlich (echte) Gemeinkosten verstanden. Zu den Begriffen und deren Abgrenzung vgl. Weber, H.: K.: 1972b, Kilger, W.: 1987, S. 14 ff.; Haberstock, L.: 1987, S. 75.
Nach der oben genannten Definition der Budgetierung zählt die Kapazitätsplanung nicht mit zur Budgetierung. Die Fertigungskostenplanung ist jedoch mit der Kapazitätsplanung so eng verknüpft, daß allgemein die Budgetierung der Fertigungskosten um eine Kapazitätsplanung erweitert wird. So auch bei Horváth, P.: 1994, S. 262 f.; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 457 f.; Ulrich, H.; Hill, W.: 1975, S. 90 f. Ferner wird daraufhingewiesen, daß die Bud-getierung als Hilfsmittel der Planung auch dazu dienen soll, z. B. die Notwendigkeit zusätzlicher Schichten und die Vergabe von Aufträgen an Fremdfirmen aufzuzeigen. Vgl. Ulrich, H.; Hill, W.: 1975, S. 84.
Vgl. Bloech, J.; Rottenbacher, S.: 1986, S. 170.
Das Beschaffungsbudget soll hier nicht weiter in Teilbudgets zerlegt werden. Bei einer differenzierten Budgetierung im Bereich der Materialwirtschaft können z. B. die Budgets Einkauf, Vorräte und Gemeinkosten unterschieden werden. Vgl. Bloech, J.; Rottenbacher, S.: 1986, S. 169 ff.
Üblich ist auch die Bewertung der Anfangsbestände zu den Herstellkosten der Vorperiode. Zum Bewertungsproblem bei steigenden oder fallenden Faktorpreisen und den verschiedenen Ansätzen aus dem Bereich der Kostenrechnung vgl. Wöhe, G.: 1986, S. 984 ff.
Empirische Erhebungen zu F&E-Budgets wurden von Schanz und Brockhoff veröffentlicht. Vgl. Schanz, G.: 1972, S. 81 ff.; Brockhoff, F.: 1988, S. 129; Stockbauer, H.: 1991, S. 137.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 451 f.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 452.
Vgl. Stockbauer, H.: 1991, S. 137.
Die Forschungs- und Entwicklungskosten stellen immer fixe Kosten dar und sind nicht bi-lanzierungs- und abschreibungsfähig. Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 452.
Zur stufenweisen Fixkostenrechnung vgl. Kilger, W.: 1988, S. 98 ff. und 698 ff.
Zusätzlich oder an der Stelle des Budgets der Zahlungsmittel wäre auch ein Cash Flow-Budget möglich. Zur Berechnung und Diskussion des Cash Flows für die Aufgaben der Unternehmensplanung siehe Kapitel 4.2.2.
Siehe dazu auch die Ausführungen zur Finanzplanung als Gegenüberstellung der zukünftigen Einnahmen und Ausgaben. Vgl. z. B. Mellerowicz, K.: 1979, S. 526 ff.
Auf das Abgrenzungsproblem und die Ermittlung von Kosten und Zahlungen wird im Kapitel 4.2.2. eingegangen. Entsprechend den Ausführungen in dem Kapitel könnte auch hier eine direkte Ermittlung der erfolgswirksamen Zahlungsströme erfolgen.
Zu den nicht auszahlungswirksamen Kosten vgl. Kilger, W.: 1987, S. 25.
Auch hier wären wieder andere Ansätze für die Bewertung der Bestände an Material und Fertigprodukten möglich, auf die im Rahmen des Beschaffungsbudgets hingewiesen wurde.
Vgl. Camillus, J. C.: 1984; Horváth, P.: 1994, S. 257.
Vgl. Koch, H.: 1976, S. 303.
Die Sollwerte der Kostenbudgets sind ergebnisorientierte Vorgaben, die den finanziellen Handlungsspielraum eines Unternehmensbereichs begrenzen. Für die zukunftsorientierte Steuerung ist ein permanenter Vergleich der geplanten Kostenbudgets und der tatsächlichen Kosten erforderlich. Vgl. Bloech, J.; Rottenbacher, S.: 1986, S. 170.
Zu einer ausführlichen kostenrechnungsorientierten Abweichungsanalyse vgl. Kilger, W.: 1988, S. 169 ff.
Vgl. Kapitel 4.4.3.2.
Zum Soll-Ist-Vergleich siehe Horváth, P.: 1994, S. 539 ff.; Huch, B.: 1982; Schweitzer, M.: 1987, S. 63 ff. Neben dem Soll-ht-Vergleich sind auch andere Kontrollarten möglich. Vgl. Schweitzer, M.: 1987, S. 60 f.; Hahn, D.: 1990b, S. 651 ff.
Siehe auch das Zahlenbeispiel zum Soll-Ist-Vergleich aus der Materialwirtschaft bei Bloech, J.; Rottenbacher, S.: 1986, S. 173.
Vgl. Bloech, J.: 1994, S. 195.
Das Berichtswesen kann mehr oder weniger eng definiert werden. Hier wird eine enge Eingrenzung für die Zwecke des Controlling gewählt, wie sie beispielsweise auch von Horváth und Bramsemann in ähnlicher Weise vorgeschlagen wird. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 604 f.; Bramsemann, R.: 1990, S. 352. Bei einer weiten Fassung wird das Berichtswesen mit dem Informationswesen gleichgesetzt. Vgl. Blohm, H.: 1982, S. 866.
Vgl. Bloech, J.: 1994, S. 197; Horváth, P.: 1994, S. 607.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 607.
Vgl. Vgl. Bloech, J.: 1994, S. 197; Horváth, P.: 1994, S. 607.
In der Managementlehre werden mehrere Führungstechniken unterschieden. Beim Management by Exception (Führung durch Ausnahmeregelung) greift das Management nur ein, wenn sich Abweichungen von den vereinbarten Zielen ergeben. Vgl. Hopfenbeck, W.: 1989, S. 479 und 481.
Vgl. Bloech, J.: 1994, S. 197,
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 608.
Vgl. Mertens, P.; Griese, J.: 1991, S. 62 f.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 608.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 612 ff. und das auf S. 609 ff. angegebene Beispiel zur Struktur des Berichtssystems von Cohen/Robbins.
Zu einer Differenzierung und Beschreibung der Berichtssysteme in Hinblick auf ihren Entscheidungsbezug vgl. Mertens, P.; Griese, J.: 1991, S. 1 f.
Zu den genannten Prinzipien siehe auch die von Bloech aufgestellten Prinzipien des strategischen Berichtswesens. Vgl. Bloech, J.: 1994, S. 195 f.
Zu den Manipulationsmöglichkeiten vgl. Blohm, H.; Heinrich, L. J.: 1965.
Vgl. Bloech, J.: 1994, S. 195 f.
Vgl. Bramsemann, R.: 1990, S. 353; Horváth, P.: 1994, S. 614 f.
Vgl. Bramsemann, R.: 1990, S. 353.
Vgl. Bramsemann, R.: 1990, S. 353.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 614.
Bramsemann spricht in diesem Zusammenhang davon, daß die Darstellung möglichst knapp sein sollte und Kennzahlen-Friedhöfe vermieden werden sollten. Vgl. Bramsemann, R.: 1990, S. 353.
Zu dem Informationsbedarf für strategische Entscheidungen vgl. Bloech, J.; Götze, U.; Sierke, B. R. A.: 1993, S. 7.
Nach einer empirischen Untersuchung der 296 größten Unternehmen in Österreich wurde für Strategieberichte ein Seitenumfang bis 10 Seiten bei 22 Prozent, von 11 bis 40 Seiten bei 26,8 Prozent, von 41 bis 90 Seiten bei 48,8 Prozent und über 90 Seiten bei 2,4 Prozent festgestellt. Vgl. Roithmayr, F.; Wendner, J.: 1992, S. 475.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 622.
Hypertextsysteme werden hier und im folgenden als Ergänzung zu Datenbanksystemen verstanden. In vergleichbarer Art beschreibt Schoop ein Modell für das Management, bei dem ein Hypertext-Retrievalprozessor auf den unternehmensweiten Datenbeständen aufbaut. Vgl. Schoop, E.: 1991b, S. 204 und Bild 4, S. 205.
Zur begrifflichen Abgrenzung und der Integration von Hypertextsystemen, (objektorientierten) Datenbankmodellen und Information Retrievals vgl. Dürr, M.; Neske, R.: 1990, S. 149 ff; Stieger, D.: 1990, S. 162 ff.; Fuhr, N.: 1990, S. 101 ff.
Vgl. Gloor, P. A.; Streitz, N. A.: 1990, S. V.
Vgl. Schoop, E.: 1991a, S. 23. Eine Übersicht der wichtigsten zur Zeit verwendeten Hypertextsysteme zeigen z. B. Bogaschewsky, R.: 1992, S. 132 ff; Kuhlen, R.: 1991, S. 308 ff.
Zur ausführlichen Darstellung von Hypertextsystemen vgl. Bogaschewsky, R.: 1992; Kuhlen, R.; Bohlen, M; Diefenbach, M; Reck, W.; Weber, H.: 1989; Hofmann, M.; Cordes, R.; Langendörfer, H.: 1989, S. 218 f. und die dort angegebene Literatur.
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Zum Teil wird in der Literatur darauf hingewiesen, daß Computer keine Voraussetzung für Hypertextsysteme sind, da z. B. auch Video-CDs als Basismedium verwendet werden können. Eine weiter gefaßte Sichtweise definieren deshalb ein Hypertextsystem als ein System, das auf die modernste Technik zurückgreift. Vgl. Hofmann, M; Cordes, R.; Langendörfer, H.: 1989, S. 218.
Vgl. Hofmann, M; Cordes, R.; Langendörfer, H.: 1989, S. 218.
Der Begriff Hypertextsystem kann im weitesten Sinne so ausgelegt werden, daß jede Software, die zur Erstellung und Verwaltung von Hypertexten verwendet wird, zum Hypertextsystem zählt. Im folgenden wird von einer engeren Definition ausgegangen, bei der ein Hypertextsystem nur aus den beiden Komponenten Hypertextbasis und Hypertextmanagementsystem besteht. Zur Definition von Hypertextsystemen vgl. Hofmann, M.; Cordes, R.; Langendörfer, H.: 1989, S. 218. Zu den Bestandteilen von Hypertextsystemen und den verschiedenen Auslegungen vgl. Bogaschewsky, R.: 1992, S. 130 f.
Die Begriffe Hypermediasystem und Hypertextsystem werden oft als Synonym verwendet, obwohl Hypermediasystem den übergeordneten Begriff darstellt. Während die Hypertextsysteme nur Texte und Graphiken verarbeiten, können bei Hypermediasystemen zusätzlich z. B. Ton- und Videoaufzeichnungen verwendet werden. Vgl. Bogaschewsky, R.: 1992, S. 128 f.
Vgl. Kuhlen, R.: 1991, S. 17 f.
Eine Hypertextbasis ist die Gesamtheit der Hypertexte und Graphiken.
Vgl. Kuhlen, R.; Böhlen, M.; Diefenbach, M.; Reck, W.; Weber, H.: 1989, S. 298.
Vgl. Kuhlen, R.; Böhlen, M.; Diefenbach, M.; Reck, W.; Weber, H.: 1989, S. 297.
Verweise werden auch als Links (link, engl.: Verknüpfung) bezeichnet. Sie sind vergleichbar mit einem Verweis in einem Buch z. B. in der Form “siehe ... “. Vgl. Hofmann, M.: 1991, S. 179.
Inverse Schreibweise bedeutet, daß z. B. in einem Text mit dunklen Buchstaben auf hellem Hintergrund Worte optisch hervorgehoben werden, indem man sie mit hellen Buchstaben auf dunklem Hintergrund schreibt.
Das Anklicken eines Wortes oder Symbols erfolgt z. B. mit Hilfe der Maus als Zeigeinstrument (durch Anklicken mit der Maustaste) oder bei einem touch screen (Sensorbildschirm) durch Berühren der Stelle auf dem Bildschirm. Da die Maus das zur Zeit am weitesten verbreitete Zeigeinstrument ist, wird sie hier stellvertretend für alle Zeigeinstrumente verwendet. Zu den verschiedenen Zeigeinstrumenten vgl. Hansen, H. R.: 1986, S. 254 ff. und 274.
Quelle: Hofmann, M.: 1991, S. 178.
Vgl. Schoop, E.: 1991a, S. 22; Bogaschewsky, R.: 1992, S. 131; McAleese, R.: 1989, S. 6 ff.
Vgl. Nielsen, J.: 1990, S. 298.
Zur Darstellung und Beispielen des optische Browsers vgl. Kuhlen, R.: 1991, S. 142 ff.
Unter einem Controller wird die Person verstanden, die die Controllingfunktion wahrnimmt. Siehe Kapitel 2.3.
Manager sind die Personen, die die Aufgaben und Funktionen des Management wahrnehmen. Vgl. Hopfenbeck, W.: 1989, S. 410.
Viele Literaturquellen weisen auf die zunehmend guten Möglichkeiten hin, mit Hilfe von EDV-gestützten Informationssystemen die Informationen bedarfsgerecht zusammenzustellen. Auf diese Komponente soll hier nicht näher eingegangen werden. Zu EDV-gestützten Management Informationssystemen (MIS) vgl. Rudolph, F.; Lange, A.: 1993; Steinle, C.; Harmening, S.: 1991; Plattfaut, E.: 1988; Piechota, S.: 1994.
Vgl. Schoop, E.: 1991b, S. 204.
Das Hypertextsystem Toolbook zeichnet sich durch seine universelle Einsatzmöglichkeit, den Export und Import von Daten mit Konversionsunterstützung und eine script-orientierte Programmiersprache aus. Vgl. Kuhlen, R.: 1991, S. 326.
Inhaltsverzeichnisse stellen für Hypertextsysteme ein nicht-lineares Navigationsmittel dar. Vgl. Kuhlen, R.: 1991, S. 136.
Vgl. zu dem Kriterium Energie- und Rohstoffversorgung Hinterhuber, H. H.: 1977, S. 87.
Diese Möglichkeiten werden auch im Zusammenhang mit sogenannten regelbasierten Systemen diskutiert. Zu regelbasierten Systemen vgl. Puppe, F.: 1988, S. 21 ff.
Vgl. Kuhlen, R.; Böhlen, M; Diefenbach, M.; Reck, W.; Weber, H.: 1989, S. 301.
Vgl. Bogaschewsky, R.: 1992, S. 139.
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Rudolph, F. (1994). Instrumente des Controlling in schrumpfenden Märkten. In: Controlling für Unternehmen in schrumpfenden Märkten. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93464-2_4
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